股权激励应该如何实施落地？在股权激励方案设计与落地过程中，决定股权激励是否有效果，或者说员工是否买账的最重要的一个问题，就在于股权激励到底给多少？股权激励到底价值几何？

股权激励给的是对未来的希望与期待，它既激发员工一起去和企业共同创造，共同实现，又存在着巨大的不确定性，挑战着人性中对于风险的厌恶，所以股权激励到底是否能有效果，很大程度上取决于一个字“信”。员工到底是否相信，相信股权现实的价值，相信股权未来的增值，相信通过共同努力，可以一起共享企业发展的成果。

你真的知道你给的是员工想要的吗？你真的了解员工到底想什么吗？很多创始人在做股权激励的时候，最大的一个问题，就是把股权激励想得过于简单，以为就是一纸协议的事情，给了员工，员工就应该感恩戴德，就应该像给自己家干活一样全力以赴。这也是很多股权激励，从一开始做，就注定了结果，不会有效果，不是股权激励工具本身的问题，而是操作实施的问题。

实施股权激励，是一个和员工反复碰撞沟通，不断引导达成共识的过程，共识达成得越好，员工就越信，股权激励就越容易产生效果：

1、被激励员工访谈

通过与被激励员工1对1访谈，了解员工对目前薪酬及激励的满意程度，对于实施股权激励的想法，和拟被授予股权激励的数量和价值的意见和认知。

员工想要期权吗？还是其他激励？员工想花钱买吗？想花多少钱？员工心中企业的股权有价值吗？价值几何？员工期待的行权条件是什么？等等。

很多时候，我们得出的访谈调研报告和创始人的想象往往大相径庭，所以方案的出具过程就是尽最大可能去调和与平衡双方差异的过程，因为如果这个认知差异不在股权激励开始的时候就解决掉，那股权激励的效果基本就不值得期待了。如果双方认知差异严重，甚至穷尽各种方法都不能很好地解决，宁可建议创始人暂停股权激励，因为做了也一定是白做，白白浪费时间和公司的股权，又是何苦呢。

2、员工激励宣讲

通过公开宣讲的方式，引导员工更好地了解企业发展的愿景和实施股权激励的目的与好处。

一般在宣讲中，一是创始人先讲企业文化，愿景使命价值观；二是创始人或CEO讲企业的战略规划与经营目标；三是律师补位创始人与CEO，讲股权激励实施的目的和对员工的价值。这也是在尽最大可能去调和与平衡认知差异的过程，把员工都引导到对股权激励的良好和正向的共同认知上来。

创业早期的股权激励价值，是一个非常微妙的事情，员工的“信”尤其重要。很多企业之所以没做好，恰恰就是因为发的过于草率，创始人一厢情愿地认为给了员工最核心最珍贵的东西，但是员工却没感觉，甚至无所谓，这样的激励注定不会有效果。

因此，股权激励，同样是给，怎么给很重要，企业需要花时间去探索和讨论员工的真实想法，用仪式感和场景化的方式引导员工相信股权的价值。股权激励的效果有多好，很大程度上取决于企业与员工在上述这些方面达成的共识有多强。